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小企业的战略核心是业务,一切行为均体现出明显的业务导向。由于规模和实力的限制,“生存”是小企业最紧要的问题,活下去是硬道理,企业必须死死抓住销售、生产等命脉领域的工作,紧紧围绕市场、研发等业务功能来配置资源。小企业一般较少关注纯粹的职能工作。

小企业的领导核心往往是创业者,创业者的理念通常就是企业的理念。创业者的动机与素质基本上决定了企业的方向、目标和实施能力,创业者的领导风格往往决定了管理者的管理风格和员工的行为风格。对于小企业来说,创业者个人或群体对企业有着巨大的影响力。

小企业规模不大,组织结构相对简单,各种制度和流程不像大企业那样齐备、规范,而且结构、制度、流程等处于动态、快速的变动之中。面对强大的竞争对手,小企业最大的优势在于灵活性、速度以及应变能力。表面上看,“乱、变、快”是小企业的生动写照。

小企业人员少,管理架构扁平,人与人之间一般可以便捷地面对面进行沟通。由于沟通的直接性,加之创业者以及骨干员工多半有血缘、乡缘、学缘等关系,企业往往有浓厚的“家”的色彩,情感性因素较多,人情味较重,组织更多地是靠“人”来维系,而理性的味道淡一些。

小企业盘子小,任何一个看似小的人和事都可能导致企业的兴衰成败。尤其是“人”的因素,小企业做大的过程,实质上就是人才汇聚的过程;小企业做大的结果,常常是因为加入的新人带来了企业突破的机会。所以,小企业似乎更加重视“人”的工作。
小企业的人力资源管理建议

1.原则


小企业的人力资源管理必须基于并坚持业务导向和战略目标导向,围绕企业的安身立命之本—业务展开,而不是专注于职能和专业的细化操作。

小企业的人力资源管理必须重视企业文化理念的建设,这是企业做大的“根”。以理念吸引优秀人才,凝聚核心团队,支持企业长远发展。

小企业的人力资源管理必须具有足够的灵活性,策略、结构、制度等能够快速进行调整,以适应和匹配业务、战略与流程等的动态变动。
2. 操作


小企业的人力资源管理最好不要过早地“职能化”,高层领导甚至老板应该亲自抓,老板应成为事实意义上的人力资源总监。建立与传递公司理念,只能由老板自己做,别人替代不得;“搭班子”之类的战略任务,也得劳老板大驾;组织结构设立与调整,直接触及权力安排,还是老板辛苦做的事。看似具体的人力资源工作,如关键人才的招聘包括面试等,也需要老板亲自“下厨”,断断不可授权给人力资源部门。

小企业面对人力资源市场的竞争弱势,必须分析、定位自身特有优势,制定相应的人才策略。大企业通常靠名声、待遇、培训机会等吸引人,而小企业也可以通过挖掘自身的“卖点”,如发展空间、工作挑战性和成就感、实践学习机会或其他更具本企业特色的东西,以小搏大。

小企业的人力资源管理要充分利用“家”的人情味,加速目标、理念传递与人际沟通,强化团队建设,营造出积极向上、开放融洽的组织氛围,形成各种形式的灵活应变、坚强有力的工作团队,以此获得与大公司竞争的比较优势,促进企业由“小”而“强”而“大”。

小企业的人力资源管理不应过于追求系统化、规范化、程序化和所谓的科学化,必须保持较高的灵活性,这是小企业优势的根源所在。当然,小企业很有必要搭建一个战略性的弹性的人力资源管理框架,作为企业人力资源管理工作的目标和指导原则。伴随企业发展过程,不断地明晰、调整、充实框架的内容:薪资、绩效、培训、招聘等,策略、制度、程序等。

小企业的人力资源管理必须将“业务骨干向管理者转化”作为关键任务,因为小企业的扩展必须依赖以内部为主培养的管理者,而业务骨干向管理者的角色转变非常困难。这应有一个规划,以循序渐进地引导、培养一批能“带队伍”的管理者,而这里面又蕴藏着未来的接班人选。但小企业实质上仍在创业期,不应追求大企业式的职业化,管理的色彩要逐渐加浓。

小企业的人力资源管理职责由谁承担呢?战略性的归老板,管理性的归业务管理者,事务性的归行政人事部,还有一部分员工自我管理了。这样看来,小企业并非一定要设个人力资源部。如果老板真想在战略人力资源管理方面有所创新,请个专业的管理咨询公司参与一下就可以了。出身大企业的人力资源总监或经理们,可能不适合小企业。

 
 
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